内示どおりに来ない。確定注文とのズレに振り回されない構え方

月初に、内示表が届く。

3か月先まで数字が並んでいて、来月は600個。去年より多い。ありがたい話です。だから材料屋に電話して、600個ぶんの丸棒を手配する。ここで動いておかないと、あとで慌てるのは目に見えている。

そして月末、確定注文が入る。420個。

その瞬間、悪いことをしたわけでもないのに、なぜか自分が責められているような気持ちになります。棚には180個ぶんの材料が、切られないまま立っている。誰にも文句は言えない。内示は「予定」だと、書面のどこかに小さく書いてある。

内示と確定注文がズレるのは、こちらの読みが甘いからではありません。 内示は、客先が「今わかっている範囲」で出してくれている数字です。その先には、客先のさらに客先がいます。そこが動けば、数字は動きます。ズレをゼロにするのは、構造として無理です。

だからこの記事でやりたいのは、内示を当てにいくことではありません。 ズレる前提で、「どこまで先に動いて、どこから待つか」の線を品番ごとに引く。そのための数え方と、決め方の話です。

結論：内示と確定のズレは、①品番ごとに直近6か月の「内示に対する確定の割合」を並べる → ②その中のいちばん低かった月を自社の下限とする → ③下限までは先行手配、そこから上は様子見、確定が出てから動く、と3段階に分ける — この順番で扱えます。読むのは平均ではなく最低値です。平均で構えると、悪い月にそのまま在庫が残ります。

進め方は、こうです。

1. 数の多い品番を5つだけ選ぶ
2. 直近6か月の内示と確定を並べて、割合を出す
3. 品番ごとにいちばん低かった月を見つける
4. その数字で、先行手配・様子見・確定待ちの3段階に分ける
5. ズレたときの材料の扱いを、客先と一度だけ話しておく

いちばん効くのは2番です。「なんとなくズレる」を「この品番は最低でも6割は来る」に変えるだけで、手配の量に根拠が生まれます。 5番は気が重い話に見えますが、実際にやってみると、揉めるより先に「そうだよね」で終わることのほうが多いところです。

何が起きているか — 内示は嘘ではなく、「その時点の見込み」

まず、内示という書類の立ち位置を整理しておきます。

内示（ないじ）は、客先が「このくらい注文する見込みです」と前もって知らせてくれる数字です。フォーキャスト、生産計画、所要量計画など、客先によって呼び方は変わります。3か月先まで、半年先まで、といった形で出てくることが多いですね。

大事なのは、内示は注文書ではないということです。多くの取引で、内示は「注文の約束」ではなく「準備のための情報提供」として扱われています。だから、ズレても客先が嘘をついたことにはなりません。

では、なぜズレるのか。理由はだいたいこの4つに集約されます。

• 客先の、さらに客先が動いた。最終製品の売れ行きが落ちれば、数珠つなぎで上流まで戻ってきます
• 期末・期首の調整。在庫を減らしたい月と、積みたい月があります
• モデル切替・設計変更。切り替え時期がずれると、旧品の数字が急に止まります
• 客先の在庫が想定より残っていた。前月に作りすぎていれば、翌月は絞られます

ここで見ておきたいのは、この4つのどれも、こちらからは見えないということです。見えないものを当てにいこうとすると、疲れます。当てるのではなく、外れ方の幅を知るほうが現実的です。

ズレたときに、こちら側で何が残るか

内示が下振れしたとき、町工場側に残るのは材料だけではありません。

• 材料。定尺で買った丸棒や板。次の注文まで棚を占める
• 仕掛品。先に削り始めていたぶん。中途半端な状態で止まる（仕掛品が現場に滞る原因と、減らし方でも触れました）
• 人の予定。その品番に人を張り付ける前提で、他の仕事を後ろに回していた
• 機械の枠。段取りを組む予定で空けていた時間が、ぽっかり空く

このうち、金額としていちばん見えやすいのは材料です。でも、現場でいちばん効くのは人と機械の枠のほうかもしれません。「来月は忙しいから」と断った別の仕事が、あとになって効いてきます。

逆に、内示が上振れすることもあります。600個の内示に対して、確定が680個。こちらのほうが一見ありがたいのですが、材料のリードタイムが2週間ある品番だと、足りないぶんが間に合わないことになります。上振れも、備えのない現場ではトラブルです。

「なんとなく多めに持つ」が効かなくなる理由

多くの現場では、経験でこれをこなしています。「あの客先は8割くらいで見ておけばいい」。これはこれで、実はかなり正しい判断です。

ただ、この読みには弱点が2つあります。

ひとつは、客先単位で丸めてしまうこと。同じ客先でも、量産の定番品と、動きの読めない品番では、ズレ方がまるで違います。ひとまとめに8割で見ると、定番品では材料が足りず、読めない品番では余ります。

もうひとつは、その読みが一人の頭の中にしかないこと。その人が休んだ日に注文が入ると、判断が止まります。材料を手配する人と、内示を見ている人が別なら、なおさらです。

やることは、経験を捨てて数字に置き換えることではありません。 頭の中にある「8割くらい」を、品番ごとの数字にして、紙に出すだけです。

具体例 — 6か月並べると、品番ごとに顔が違う

上の図が、これから作る構えの全体像です。内示の数量をひとかたまりで追わず、下から先行手配・様子見・確定待ちの3段に分けます。では、その境目をどこに引くのか。実際に数字を置いてみます。

品番Aと品番B、同じ客先でも顔が違う

ある現場で、同じ客先の2品番について、直近6か月の内示（確定の2か月前に出ていた数字）と、実際の確定注文を並べてみました。

品番A（動きの読めない品番）

品番B（量産の定番品）

同じ客先です。それでも、こうなります。

品番Aは、合計で見れば83%。悪くない数字に見えます。でも月ごとに見ると、64%の月から102%の月まで、ばらばらです。品番Bは、いちばん低い月でも95%。ほぼ内示どおりに来ています。

この2つを「あの客先は8割で」とひとまとめにしていたのが、これまでの構えです。 品番Bでは毎回2割ぶん材料が足りず、追加手配で慌てていたはずです。

見るのは平均ではなく、いちばん低かった月

ここが、この記事でいちばんお伝えしたいところです。

品番Aの平均は83%です。では83%で構えればいいかというと、そうはなりません。83%で手配すると、64%だった6月には、内示700個に対して581個ぶんを用意していたことになります。実際は450個。131個ぶんが残ります。

700個 × 83% ＝ 581個
581個 − 450個 ＝ 131個ぶんが残る

一方、いちばん低かった月＝64%で構えていたら、こうです。

700個 × 64% ＝ 448個
確定450個 − 448個 ＝ 2個ぶん足りないだけ

平均で構えると、悪い月にそのまま在庫として残ります。下限で構えると、良い月に追加手配が要るだけです。 どちらも手間ですが、追加手配は動かせる手間、残った材料は動かせないお金です。

金額にすると、どのくらい違うか

品番Aの材料費を、1個あたり800円としてみます。来月の内示は600個です。

これまで（内示どおり600個ぶん手配）

600個 × 800円 ＝ 480,000円
確定が420個だった場合、余りは 180個 × 800円 ＝ 144,000円ぶんが棚に残る

下限64%で構える（切りのいい380個ぶんを先行手配）

380個 × 800円 ＝ 304,000円
確定が420個なら、不足40個ぶんを追加手配。余りは0

差は144,000円です。1品番、1か月で。しかもこの144,000円は、消えたわけではなく棚で止まっているお金です。次にこの品番の注文が来れば使えます。ただ、それがいつになるかは分かりません。

ここで確認しておきたいのが、追加手配が間に合うかです。不足40個ぶんの材料が2日で入るなら、この構えは成立します。2週間かかるなら、成立しません。

だから、下限で構えられるかどうかは、材料のリードタイム次第です。

いちばん下の行が、次の章の話につながります。

影響 — 3段階にすると、判断が人から離れる

品番ごとに下限を出して3段階に分けると、現場では次のようなことが起きます。

1. 材料手配が、その日の担当者で変わらなくなる

いちばん大きい変化はここです。これまでは、内示表を見た人が「まあ8割くらいかな」と頭で判断していました。品番ごとに数字が決まっていると、内示表が来たら、その数字を掛けるだけになります。事務の人でも、若手でも、同じ答えが出ます。

判断が人から離れると、休みを取りやすくなります。地味ですが、少人数の現場ではここが効きます。

2. 「余った材料」が、責める話ではなくなる

下限で構えて、それでも余ることはあります。でもそのときは、決めた基準どおりにやった結果です。誰かの読み違いではありません。

これは思っている以上に大きいところです。基準がないと、材料が余るたびに「誰が手配したんだ」という空気になります。基準があると、「基準のほうを直そうか」という会話に変わります。同じ出来事なのに、向いている先がまったく違います。

3. 客先との会話が、感情の話から数字の話になる

「内示、当てにならないんだよね」は、こぼしても何も変わりません。

「品番Aは直近6か月で、内示に対して64%〜102%の幅があります。特注材のリードタイムが3週間あるので、内示どおり手配すると読み違えたぶんが残ってしまいます。この品番だけ、確定を出すタイミングを2週間早めていただけませんか」

これは、通ることがあります。客先の担当者も、内示がぶれていることは分かっています。責める言い方でなければ、相談として受け取ってもらえます。 取引先とのこうした距離の取り方は、特定の取引先に依存しすぎないための考え方とも地続きです。

4. 上振れにも構えられるようになる

3段階に分けると、下だけでなく上も見えます。品番Aは102%の月がありました。つまり内示より多く来ることがある品番です。この情報を持っていれば、繁忙期に「この品番は1割増える可能性がある」と工程を組めます。

順番の組み方はどれを先に流すか迷わない、生産の優先順位ルールの作り方と合わせて考えると整理しやすいはずです。

5. 内示の精度そのものが見えるようになる

半年も続けると、品番ごとの下限が動いていることに気づきます。下限が上がってきた品番は、客先の読みが安定してきた証拠です。その品番は、先行手配の範囲を広げていいということになります。

逆に下限が下がった品番は、何かが変わりかけています。モデル切替が近いのかもしれません。数字は、聞けない情報を少しだけ教えてくれます。

明日やること — 内示のズレを数字にする5つの手順

手順1：品番を5つだけ選ぶ

全品番でやろうとすると、その時点で止まります。数量か金額の多い順に、上から5品番だけ選んでください。

選ぶ目安は3つです。

• 月の数量が多い品番
• 材料費が高い、または材料のリードタイムが長い品番
• 「またズレたな」と思った記憶がある品番

3つ目が意外と当たります。印象に残っているズレは、たいてい実際に大きいズレです。

手順2：直近6か月の内示と確定を並べる

用意するのは紙1枚か、Excelのシート1枚です。列は4つだけ。

ここで大事なのが、内示を「いつ時点の数字」で取るかをそろえることです。

内示は毎月更新されます。3か月前の内示、2か月前の内示、1か月前の内示で、数字が違うのが普通です。並べるなら、材料を手配する判断をしている時点の内示にそろえてください。材料手配を2か月前にしているなら、2か月前の内示です。

内示表を捨ててしまっていて過去分が残っていない、という現場も多いと思います。その場合は、今月から取っておくで大丈夫です。3か月ぶん貯まれば、荒くても傾向は見えます。今日から始めれば、年内には使える数字になります。

手順3：いちばん低かった月を見つけて、丸める

6か月ぶん並べたら、割合の列でいちばん小さい数字に印をつけます。それが、その品番の下限です。

丸め方には、少しだけコツがあります。

• 切り下げる。64%なら60%。65%にはしない
• 1か月だけ極端に低い月があったら、理由を確かめる。設計変更や工場の一時停止など、はっきりした理由があって二度と起きない話なら、その月は外してよい（外した記録は残す）
• データが3か月未満の品番は、下限を使わない。確定が出てから動く扱いにする

2つ目は判断が要るところです。迷ったら、外さないほうが安全です。外して構えを緩めると、また同じことが起きたときに材料が残ります。

手順4：3段階の線を引いて、紙にする

品番ごとに、こういう表を1枚作ります。

それぞれの段で、やることを決めておきます。

• 先行手配：内示が来たら、その場で材料を発注してよい
• 様子見：材料屋に「来るかもしれません」と伝えておくだけ。発注はしない
• 確定待ち：確定注文が入ってから動く

真ん中の様子見が、実は一番効きます。発注しないけれど、相手には伝えておく。 これだけで、いざ確定が来たときの材料の入りが早くなることがあります。材料屋にとっても、いきなり言われるより助かる話です。

在庫として持つ量の考え方は、材料・部品が欠品しない発注タイミング（発注点）の決め方と合わせて見ると、常備材との切り分けがしやすくなります。

手順5：材料の扱いを、客先と一度だけ話しておく

ここが、気が重いけれど一番大事な手順です。

特注材・指定材で、リードタイムが長い品番については、下限で構えることができません。内示どおり手配するしかない。だから、ズレたときにその材料をどうするかを、先に話しておく必要があります。

切り出し方は、責める形にしないのがコツです。

「品番Aの材料が、指定材で入荷まで3週間かかります。ご迷惑をおかけしないよう内示の数量で手配しているのですが、確定が下がったときに材料が残ってしまいます。この品番だけ、材料の手配についてどう扱うか、一度決めておきたいのですが」

話しておきたいのは、この3つです。

• どこまで先行手配してよいか（内示の何%まで、何週間ぶんまで）
• 確定が下回ったときの残材の扱い（引き取り、次回優先使用、保管、など）
• 保管する場合、どのくらいの期間持つか

そして、話した内容は必ず書面かメールで残します。口約束は、担当者が替わった瞬間に消えます。メールで「先日ご相談した件、下記の理解でよろしいでしょうか」と一度送って、返信をもらっておけば十分です。

なお、取引条件の取り決めそのものについては、業種や取引形態によって守るべきルールが変わります。取り決めの内容に不安がある場合は、取引先との合意を書面にしたうえで、必要に応じて商工会議所の相談窓口や中小企業の支援機関に一度相談してみてください。この記事は実務の整理までを扱っています。

内示と確定のズレに構えるチェックリスト（コピーして使えます）

今週やること

• 数量か金額の多い品番を5つだけ選んだ
• 「またズレたな」と印象に残っている品番を、その5つに入れた
• 直近6か月の内示と確定を、品番ごとに並べた
• 内示を「材料を手配する判断をしている時点」の数字でそろえた
• 過去分が無い品番は、今月から内示表を残す場所を決めた

下限を出すときに確認すること

• 平均ではなく、いちばん低かった月を見た
• その数字を切り下げて丸めた（64%なら60%）
• 極端に低い月を外すなら、理由と、外した記録を残した
• データが3か月未満の品番は、下限を使わず「確定待ち」に置いた
• 上振れした月（100%超）があるかも確認した

3段階を決めるときに確認すること

• 品番ごとに「先行手配／様子見／確定待ち」の線を紙にした
• 「様子見」の段で何をするか（材料屋への声かけ）を決めた
• 材料のリードタイムを品番ごとに書き添えた
• リードタイムが長く下限で構えられない品番に、印をつけた
• 材料を手配する人と、内示を見る人が、同じ紙を見られる場所に置いた

客先と話すときに確認すること

• 責める言い方ではなく、相談の形で切り出した
• 先行手配してよい範囲を確認した
• 確定が下回ったときの残材の扱いを確認した
• 保管する場合の期間を確認した
• 話した内容をメールで送り、返信をもらった

月に1回見ること

• 先月の内示と確定を、表に1行追加した
• 下限を下回った品番がなかったか確認した
• 下限が上がってきた品番は、先行手配の範囲を広げてよいか検討した
• 棚に残っている材料の金額を、ざっと把握した

深追いしない目安

• 品番は5つまで。全品番でやろうとすると続きません
• 内示の精度を上げようとしない。外れ方の幅を知るだけで足ります
• 表はExcelでなくても、紙1枚に手書きで十分です
• 客先との話は、リードタイムの長い品番だけでかまいません

迷ったときの原則

• 下限は、当てるための数字ではなく、動いていい範囲を決めるための数字
• 余った材料より、判断が人によって変わることのほうが現場を疲れさせる
• 数字が足りないときは、今月から取り始めればいい

よければ、こちらも

• 常備材や部品の在庫を切らさない仕組みは、材料・部品が欠品しない発注タイミング（発注点）の決め方からどうぞ。
• 先に流し始めたものが止まってしまう問題は、仕掛品が現場に滞る原因と、減らし方にまとめました。
• 数量が動いたときの流す順番は、どれを先に流すか迷わない、生産の優先順位ルールの作り方が続きになります。
• 一社の内示に振り回されないための構えは、特定の取引先に依存しすぎないための考え方と合わせて読むと整理しやすいです。
• 端材や余材を見積にどう織り込むかは、材料費と歩留まり・端材を見積に入れる考え方を参考にしてください。
• 見込みと実際の差を振り返る流れそのものは、見積と実際原価の差を振り返る、月イチのやり方が使えます。

内示どおりに来なかった月に、悔しい気持ちになるのは、その内示をちゃんと信じて動いたからです。届いた数字を軽く見て、何も手配せずにいたら、そもそも余ることもありません。棚に残った材料は、客先に迷惑をかけまいとして先に動いた、その証拠でもあります。

それでも、同じことが何度も続くと、だんだん内示を見るのが億劫になります。信じたぶんだけ、外れたときに疲れるからです。

だから、信じる範囲をこちらで決めてしまう。 ここまでは信じる。ここから先は待つ。 そう決めた瞬間から、内示表は「当てにならない紙」ではなく、使える情報に変わります。

今日、いちばん数の多い品番を1つだけ選んで、直近6か月の内示と確定を紙に並べてみてください。 そこに並ぶのは、読み違えの記録ではありません。ズレのある数字を相手に、それでも毎月なんとか納めてきた、この工場の記録です。

関連用語

• リードタイム
• QCD
• 段取り替え
• 時間チャージ
• 歩留まり